1. Introducción:
Muchas de las empresas que existen en distintas áreas productivas, han incorporado conceptos como encadenamiento, gestión de proveedores o alianzas estratégicas, todos estos nombres obedecen a la necesidad que tiene la empresa por establecer relaciones comerciales con pares o proveedores que le permitan potenciar los servicios, procesos o productos que realizan y lograr una mayor satisfacción de los consumidores o usuarios.
En nuestro país uno de los casos más típicos es el de la industria de la minería, en donde existen cientos de empresas que prestan servicios tecnológicos, informáticos, de mantención, de insumos, alimenticios entre otros a las mineras, quienes de esta forma concentran sus esfuerzos en realizar la extracción de minerales de la forma más eficiente y cumplir en calidad y oportunidad con la demanda de productos que le exigen sus compradores. Las mineras han descubierto que esta variedad de empresas pasan a ser aliados, con quienes se desarrollan relaciones de confianza, para establecer beneficios mutuos y en un proceso de mejoramiento continuo.
En el caso del sector agrícola, estas experiencias también se han dado no con la intensidad de la industria minera, pero si considerando los mismos fundamentos. Casos como las agroindustrias de hortalizas para congelados o procesados son prueba de ello. En estas empresas existe una mirada integradora desde la producción de la hortaliza hasta el momento del envasado del producto congelado o procesado, aun cuando la etapa primaria de producción la realicen productores agrícolas que generan productos acordes a los estándares de la empresa y para ello muchas veces reciben asesoría, insumos o tecnología provista por la agroindustria. Los productores obtienen beneficios que van desde la certeza y regularidad en los pagos, pasando por la reducción de costos vía insumos más baratos o uso de tecnología más eficiente, hasta el apoyo financiero para mejorar la actividad productiva o impulsar nuevas iniciativas que son de interés para ambos actores.
Es por ello que este documento trata de mostrar los puntos claves para el establecimiento de relaciones encadenadas entre pequeños productores agropecuarios y empresas comercializadoras, procesadoras o transformadoras.
- 2. Comercialización de productos agropecuarios y alimentos
Los mercados de productos alimenticios están sufriendo profundos cambios, impulsados por un consumidor cada vez más consciente y exigente con respecto a la calidad de los productos consumidos. Esto está llevando a que la comercialización de los productos incorpore atributos de calidad, la cual se puede desarrollar mucho mejor en cadenas fuertes y bien articuladas. En este contexto, la comercialización exitosa de productos agroalimentarios diferenciados debe abordar materias clave de lo que significa la calidad para los consumidores y cómo se pueden «movilizar» los productos y servicios relevantes para cumplir estas percepciones.
Las principales consideraciones para la comercialización exitosa de los productos agroalimentarios de calidad incluyen:
- Comprender las expectativas y preferencias de los consumidores objetivo.
- Crear identidades significativas para productos que satisfagan las expectativas y preferencias.
- Crear identidades significativas para productos diferentes de la competencia.
- Entregar de sistemas de especificación de la producción que coincidan con la identidad del producto.
- 3. Alianzas Estratégicas
Las Alianzas Estratégicas son «acuerdos cooperativos en los que dos o más empresas se unen para lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzarían por sí mismas a corto plazo sin gran esfuerzo». Las principales ventajas Competitivas son: la Capacidad de producción, Calidad, Crédito, Precio, Servicio, Diseño, Imagen e Información.
A partir de la definición anterior, se potencia la gestión de la empresa y de los proveedores, generando mayores y mejores condiciones para un proceso productivo y comercial que responda a las expectativas de los clientes. Entre las condiciones favorables se pueden mencionar las siguientes:
- Sinergias al combinar lo mejor de las partes.
- Operaciones más rápidas.
- Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos.
- Transferencia de tecnología, para mejorar ventajas competitivas.
- Diferenciación con competidores.
- Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribución.
- Contacto más directo con los clientes.
- Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologías.
Tipos de Alianzas
Según los patrones que siguen en relación a sus funciones básicas y el grado de propiedad que se genera entre los involucrados y por el hecho de llevar implícita la creación de una empresa o no.
Esta clasificación se divide en tres tipos: alianzas de mercado, de producto y de investigación y desarrollo.
Alianzas de mercado
Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribución de una compañía para incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece de un mecanismo de distribución efectivo y una buena fuerza de ventas. Su propósito estratégico básico es incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas inversiones o incrementos substanciales en costos directos, las utilidades habrán de incrementarse considerablemente.
Una función de compra-venta internacional clásica se puede manejar como una alianza estratégica, al ingresar a nuevos mercados la alianza logrará la lealtad de la clientela como una protección contra posibles incursiones de la competencia. Aproximadamente la tercera parte de las alianzas distintas a franquicias se orientan hacia la mercadotecnia.
Ejemplo:
- Una empresa trata de ingresar al mercado de otro país a través de una cadena al detalle.
Alianzas sobre productos
Pueden ser de 2 tipos: Enlaza a compradores con sus proveedores, o bien son asociaciones de manufactura conjunta.
Cuando enlaza a compradores con sus proveedores, es para obtener entregas oportunas, mejorar calidad y reducir costos. Los gerentes de adquisición de materiales han descubierto que pueden aumentar la calidad, reducir el desperdicio y costos de un 5% hasta un 10% al celebrar contratos de largo plazo con sus proveedores.
En las asociaciones de manufactura conjunta, por razón de costos de escala, tiene sentido económico construir una planta con gran capacidad, donde no será posible que la demanda de una sola compañía pueda absorber la capacidad productiva total.
Ejemplos:
- Un pequeño productor leche de oveja que ha mejorado productividad y calidad de la leche requiere de una planta procesadora de quesos costosa y una cadena de comercialización especializada, por lo que una alianza con un productor de quesos importante satisfizo ambos requerimientos.
- Dos competidores que padecen de una competencia de precios por parte de empresas extranjeras, unen sus instalaciones de producción en una alianza, eliminan costos indirectos y aprovechan al personal que cada uno tiene para mejorar la tecnología de producción y reducir costos.
Alianzas de desarrollo
Son las relacionadas con desarrollo tecnológico o con el know how (saber cómo) que se proporciona como algo valioso a la alianza.
El desarrollo y aplicación de tecnología nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se requiere para el desarrollo de productos u otras tecnologías, las cuales necesitan de un capital mayor al que una empresa dispone son muy convenientes las alianzas y las sociedades con aportaciones de capital.
Ejemplos:
- Una pequeña empresa que desea incorporar una nueva variedad de planta formó una alianza con una productora de semillas quien paga por investigación y desarrollo a cambio de los derechos de la nueva semilla y un convenio de participación en las utilidades.
- Tres empresas frutícolas se unen para investigar una nueva tecnología de riego, cada una realiza aportaciones de igual monto al proceso de investigación, proporciona recursos humanos y financieros, participando cada una en partes iguales en la información resultante. A ninguno de los participantes se les prohíbe que siga realizando su investigación individual, ni competir con los demás al utilizar futuras aplicaciones.
Una alianza de tecnología-mercadotecnia constituye una muy buena opción para una compañía pequeña de tecnología ingrese al mercado, de hecho las empresas pequeñas pueden desarrollar tecnologías a menor costo que las grandes, aunque también se debe considerar que los montos para iniciar la producción y sacar el nuevo producto al mercado podrán superar los costos de desarrollo de tecnología.
Se utilizan para reducir el riesgo de desarrollar una nueva tecnología y aplicarla al desarrollo de productos o de procesos. Es una alianza conjunta de investigación, que en ocasiones incluye una universidad, los resultados de la investigación se comunican entre los socios.
Beneficios esperados:
- Para las empresas: Disponer de más proveedores; Aumentar niveles de calidad; Contar con insumos y partes a precios competitivos; Mayor cercanía y contacto con proveedores; Optimizar requerimientos de capital de trabajo.
- Para los proveedores: Acceso a financiamiento; Utilización de capacidad instalada; Asistencia técnica; Integración a la cadena de exportación; Ventas a través de pedidos en firme o contratos.
Factores limitantes
Entre los factores más recurrentemente mencionados a la hora de explicar la falta de articulación de la cadena, particularmente en lo relativo a la coordinación vertical, se encuentran:
- Desconfianza recíproca: la no-credibilidad entre los diferentes actores es el principal factor que impide o dificulta el desarrollo de alianzas productivas
- Desconocimiento absoluto de los aspectos económicos que explican y justifican la instalación de alianzas.
- Divergencias en discurso y visiones no compartidas de los actores sobre el medio rural o tema específico.
- Desconfianza respecto al valor de los instrumentos legales en que descansan los contratos (leyes que rigen las relaciones contractuales y las disposiciones relativas a su cumplimiento, dentro de lo cual figura lo concerniente a las posibilidades de arbitraje).
- Poca diferenciación del precio en relación con calidad.
Alianzas Estratégicas Agropecuarias
El término «alianzas» puede ser aplicado a una gran variedad de situaciones y dimensiones, desde intercambios informales, compartir información y recursos, hasta conformar nuevas entidades, como por ejemplo asociaciones de productores. Es importante considerar las alianzas como un proceso en vez de un resultado, dada la naturaleza dinámica y cambiante de las relaciones de intercambio los objetivos, las metas y las expectativas entre las partes.
Una ventaja del enfoque de alianzas radica en que es una herramienta que facilitaría la inserción de pequeños y medianos productores agrícolas en agrocadenas, permitiéndoles enfrentar de una mejor manera los problemas de acceso a mercados, información, financiamiento, infraestructura, innovación tecnológica, así como la deficiente capacidad institucional generada por las reformas estructurales y la globalización de las actividades económicas.
Modalidades de alianzas
En la agricultura, los actores a lo largo de los diferentes eslabones de una agrocadena se relacionan de diferentes maneras, las cuales van desde transacciones abiertas en el mercado hasta la integración vertical total. Al interior de estos dos puntos se abre un abanico de posibilidades que sirven de base para el desarrollo de alianzas productivas.
Entre las diferentes modalidades de alianzas productivas podemos encontrar «alianzas verticales», las cuales ocurren entre los diferentes eslabones de la cadena que van desde la provisión de insumos, pasando por la producción, transformación, comercialización y el transporte, hasta el mercadeo y la distribución; o «alianzas horizontales», que son acuerdos o fusiones entre empresas del mismo nivel, o formación de asociaciones de productores. Este último tipo de alianzas, por lo general, está orientado a aumentar el poder de negociación de las partes.
- Alianzas representacionales: en las cuales un socio participa por representación.
- Alianzas contractuales: en éstas existe una clara división entre la parte que realiza el financiamiento y la parte que realiza la ejecución.
- Alianzas de acomodo y/o necesidad: son en las que un solo socio no puede lograr de manera independiente el objetivo y necesita obligatoriamente de la otra parte.
- Alianzas mutuas: en estas existe una mezcla real de recursos los cuales pueden ser económicos, capital humano, información, infraestructura, etc.
- Alianzas estratégicas: además de hay una mezcla real de recursos, existe una estrategia para alcanzar el objetivo.
Construcción de una alianza
Al momento de construir una alianza es importante considerar que los intereses de cada una de las partes pueden variar y que, inicialmente, pueden estar orientados a obtener una mayor proporción del beneficio.
Para qué dos o más actores establezcan una alianza el beneficio final debe ser «mayor con la alianza» que «sin la alianza», de lo contrario no existirá un interés real para desarrollar todo el proceso. Por lo tanto, es importante que cada una de las partes estime de manera independiente cómo cambiarían sus costos y beneficios con la alianza, considerando no sólo benéficos económicos, sino también sociales, políticos, culturales, de acceso a mercado, información, u otros que sean relevantes y se puedan ver representados en un incremento del bienestar.
Ciclo de una alianza
Las alianzas no deben ser necesariamente un proceso lineal e indefinido, son, generalmente, un proceso cíclico que tiene un comienzo y un fin o ajuste para un nuevo ciclo. Las alianzas productivas se desarrollan en un contexto estrictamente económico, sin embargo se pueden realizar alianzas estratégicas en los ámbitos social, económico, político, sectorial y cultural.
Algunos factores que facilitan el desarrollo de alianzas son:
- La confianza
- Romper los temores
- La complementariedad de las partes
- La flexibilidad de los diferentes actores
- Los resultados tangibles y concretos
- La buena comunicación entre los socios.
Las principales etapas de una alianza se pueden resumir en:
- Aproximación de posibles actores y definición de objetivos comunes: el primer paso en cualquier alianza es facilitar el encuentro de las diferentes partes para crear un escenario de discusión y negociación en donde salgan a flote los beneficios y dificultades que puede representar la realización de la alianza. En ese espacio se deberá analizar, de manera específica, la diferencia existente entre el beneficio derivado al alcanzar el objetivo de manera independiente o a través de la alianza.
- Concertación y negociación de la alianza: una vez los actores se han acercado, identificado áreas de interés, definido objetivos comunes, y logrado una concertación en los diferentes temas de importancia entre los que deberán estar, la gobernabilidad, el financiamiento, el manejo legal, la distribución de los riesgos y beneficios, así como la solución de conflictos; la siguiente etapa consiste en identificar qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos, nombrar los responsables de cada actividad y definir el aporte de recursos financieros y humanos que deberá asumir cada una de las partes.
- Implementación de la alianza: después de haber desarrollado los procesos de aproximación de actores, definición de objetivos comunes, concertación, negociación, e identificación de actividades; la siguiente etapa consiste en implementar cada una de las actividades identificadas en el punto anterior.
La primera etapa de la alianza se considera como crítica, debido a que existe una gran expectativa y presión por obtener los resultados del esfuerzo invertido. Por lo tanto, se recomienda en esta fase de la implementación, empezar con objetivos cortos y fáciles de lograr (considerando los recursos económicos financieros y humanos disponibles). Esto permitirá aumentar la confianza y el entusiasmo de cada una de las partes y seguir avanzando. Las siguientes fases son primordialmente de maduración, consolidación y atracción de nuevos socios que permitan fortalecer la alianza.
- Monitoreo y evaluación: es importante que la etapa de monitoreo y evaluación sea desarrollada por los actores. El monitoreo permitirá verificar sistemáticamente que las actividades planificadas se estén llevan a cabo según lo esperado o que estén progresando en el logro de los resultados planificados, facilitando realizar correcciones oportunas. Esta fase sirve, además, de escenario para discutir otros problemas presentes y plantear soluciones.
Es importante no sólo realizar una evaluación final de la alianza sino evaluaciones periódicas, en las que se revisen críticamente planes, programas, métodos y recursos, y se comparen los resultados parciales obtenidos con los esperados. Las evaluaciones proporcionan información para mejorar el proceso o reajustar los objetivos, facilitando, de esta manera, divisar el camino para lograr los objetivos propuestos.
- Ajuste o finalización de la alianza: las alianzas sirven para qué un grupo de actores logren objetivos comunes de una manera más eficiente. Una vez alcanzados los objetivos. Las alianzas pueden finalizar o ser reajustadas para un nuevo ciclo. Si es el caso, el nuevo ciclo deberá contar de igual manera con sus objetivos, actividades y metas.
CASO SURFRUT
SURFRUT es una empresa de la región del Maule productora de alimentos agroindustriales cuya misión es la generación de productos alimenticios de calidad y seguros, para lo cual mantienen una relación cercana con sus clientes y proveedores, lo que les ha permitido el acceso a mercados exigentes en varias partes del mundo.
En la actualidad cuentan con líneas de producción tales como vegetales (pimentón, tomate, apio, cerezas, duraznos entre otros) deshidratados, congelados, conservas y frescos, están desarrollando productos como snacks e infusiones y pretenden incursionar en el mercado de los alimentos funcionales y cosméticos. Exportan sus productos a países de Norteamérica, América Latina, Europa, Asía y Oceanía.
El modelo de negocio que ha impulsado SURFRUT tiene dos pilares fundamentales para el desarrollo de su negocio, por un lado están los clientes y por otro los proveedores. En este último caso, la empresa ha implementado un Programa de Desarrollo de Proveedores financiado por CORFO, con el objeto de construir alianzas con pequeños productores de hortalizas o frutas, ya que se dieron cuenta de que con ellos pueden establecer relaciones de beneficio mutuo (ganar-ganar), que se convierten en alianzas de largo plazo
Para SURFRUT la relación de beneficio mutuo implica que la empresa contribuye a que sus proveedores mejoren sus ingresos cumpliendo sus contratos en los que se establecen precios competitivos, financiamiento adecuado, calidades pactadas y una eficaz asistencia técnica y por su lado los productores contribuyen a que SURFRUT cumpla con sus clientes entregando los productos comprometidos en los tiempos y calidades acordadas.
Para construir confianzas, la empresa se tuvo que hacer cargo de dos juicios que formaban parte de la visión de los actores, por un lado estaba la percepción de los agricultores de que la agroindustria los perjudica y por otro la visión de la empresa de que los productores mandan cualquier cosa en los bins. Lo anterior se logró revertir mediante el desarrollo de confianzas mediante las siguientes acciones:
- Transparentando los contratos y consensuando su contenido.
- La empresa debió conocer en terreno a los productores y sus sistemas productivos.
- Información clara y personalizada de las cuentas corrientes y de envases que mantiene cada productor con la empresa.
- Reporte diario de resultados de calidad/precio y cantidad de las entregas de cada productor.
- Asesor técnico tiene el rol de orientar técnicamente y controlar compromisos.
- Evaluación de desempeño de cada agricultor y comunicación de los resultados.
- Reconocimiento al buen desempeño.
- Búsqueda en conjunto a soluciones a crisis (temporales, sequías, enfermedades del productor, etc.
- Apoyo para la postulación a otros instrumentos estatales de fomento productivo.
- Apertura al desafío de nuevas técnicos o nichos de negocio, ej. Orgánico.
En cuanto a la fidelización de los productores que participan del programa, SURFRUT presenta un grado de rotación de proveedores de un 5%, esto quiere decir que gran parte de los agricultores que han optado por este programa de trabajo permanecen en él, lo que a juicio de la empresa se sustenta en el conocimiento mutuo que han tenido ellos y los agricultores.
CASO SAN JOSÉ FARMS
San José Farms posee uno de los huertos más antiguos en producción de arándanos en Chile, constituido por130 hectáreasen las comunas de Gorbea, 220 has en Vilcún y 50 has en Angol, todas en la región dela Araucanía. Aesto se suman los proyectos de berries orgánicos, cerezas de exportación, flores, berries nativos, congelados y deshidratados ubicados en el predio Santa Elena de la comuna de Vilcún. San José Farms es el principal productor de arándanos de Chile y Sudamérica, y una de las empresas frutícolas agroindustriales más activas en inversiones y diversificación de la zona sur de Chile.
El programa consiste en la implementación de una alianza productiva o estratégica entre la empresa deshidratadora de berries Procesos Naturales Vilkun S.A. (perteneciente a San José Farms), a través de un plan de asesoría técnica y capacitación a 26 pequeños agricultores de la comuna de Vilcún y Chol Chol en la región de la Araucanía, que actualmente se dedican o reúnen condiciones para al cultivo de frambuesas para generar frutos de calidad acorde a las exigencias del mercado y promover una estrategia comercial basada en el cumplimiento de los criterios de Comercio Justo y Negocios Inclusivos.
El programa contempla las siguientes etapas:
- Evaluación de las capacidades productivas y de gestión de los agricultores del programa,
- Definición de puntos críticos, brechas y mejoramientos de competitividad, en función de los requerimientos de la estrategia comercial de la empresa y los requerimientos de Comercio Justo.
- Definición e implementación del programa de asesoría técnica, capacitación y desarrollo de habilidades de gestión, de carácter individual y grupal.
- Seguimiento y evaluación del programa
La evaluación de las capacidades productivas y de gestión se realiza mediante el reconocimiento en terreno del manejo del riego, plantas, agroquímicos, poda, cosecha, registros; habilidades para generar confianza, compromiso, trabajo en equipo, comunicación, responsabilidad y de los factores culturales.
La definición de puntos críticos, brechas y mejoramiento de competitividad, se establece a partir de la información de cada productor y de los estándares y criterios bajo los cuales la empresa recibe los frutos de los pequeños agricultores los criterios para lograr la certificación de Comercio Justo.
También contempla el desarrollo de un trabajo reflexivo, comprensivo y adaptativo, entre el grupo humano a cargo de la gestión de la agroindustria que representa el poder de compra, y los agricultores, con el objetivo de construir una “comunidad-cadena-alianza” de cooperación y confianzas. Para lo anterior, se ha implementado un programa de visitas técnicas, charlas, días de campo, talleres, visitas a la planta, talleres de comprensión de los mercados y procesos productivos agroindustriales, con la participación de especialistas, el equipo gerencial y los técnicos que trabajan en los predios de San José Farms y en Procesos Naturales Vilkun.
El seguimiento y evaluación se realiza a través de visitas a los productores donde se mede la calidad de la asistencia técnica y resultados de la misma, en función del programa definido individualmente.
Escrito por Marcelo Olivares, CERES BCA